| Content
" WF供電公司績(jī)效咨詢(xún)項(xiàng)目
項(xiàng)目背景：
該供電公司系中國(guó)南方電網(wǎng)企業(yè)。至2007年底，企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)到30億元，本部員工772人，網(wǎng)屬各縣局（獨(dú)立核算企業(yè)）正式員工2539人、農(nóng)電工1679人。供電范圍達(dá)3萬(wàn)余平方千米，東西、南北直線(xiàn)距離將近400千米。
問(wèn)題診斷：
（一）績(jī)效管理理念
1、停留在“績(jī)效考核”層面，還沒(méi)有完全理解“績(jī)效管理”；
2、有“分層分類(lèi)考核”的思想，但是沒(méi)有將其思想實(shí)質(zhì)完全吃透；
3、不清楚“績(jī)效管理是自己和崗位要求相比”的理念，而去強(qiáng)化“人與人”的比較；
（二）績(jī)效管理方式
1、過(guò)于復(fù)雜；
2、關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督；
3、績(jī)效管理缺乏溝通，很多員工不知情。
（三）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
1、獎(jiǎng)金掛鉤方式不合理，激勵(lì)力度不夠大；
2、績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有作為主要依據(jù)進(jìn)行綜合應(yīng)用；
3、強(qiáng)制分布不合理。
（四）績(jī)效管理指標(biāo)
1、量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多；
2、指標(biāo)權(quán)重分布不合理；
3、指標(biāo)分解不到位；
智盛咨詢(xún)解決方案：
實(shí)行業(yè)績(jī)責(zé)任承包制，企業(yè)對(duì)以部門(mén)負(fù)責(zé)人為首的整個(gè)部門(mén)實(shí)行績(jī)效考核，部門(mén)負(fù)責(zé)人有權(quán)制定部門(mén)內(nèi)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施考核和兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，部門(mén)獎(jiǎng)金的結(jié)余部分歸部門(mén)所有，而不像以往那樣結(jié)余部分歸企業(yè)所有。
提取量化程度很高的績(jī)效指標(biāo)并使中基層管理者學(xué)會(huì)指標(biāo)提取，對(duì)班組層面的績(jī)效管理方式進(jìn)行了創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)，最知情的主體對(duì)最合適的對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且是量化程度很高的評(píng)價(jià)，避免了不實(shí)情況的發(fā)生。
JDH房地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效管理體系咨詢(xún)項(xiàng)目
項(xiàng)目背景：
JDH房地產(chǎn)集團(tuán)沒(méi)有建立適當(dāng)、有效的考核和薪酬激勵(lì)規(guī)范，員工動(dòng)力、壓力不足，正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)不對(duì)稱(chēng)，績(jī)效考核不清，實(shí)際激勵(lì)作用弱化。因此，該集團(tuán)計(jì)劃首先建立績(jī)效管理系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體系奠定基礎(chǔ)。
關(guān)鍵問(wèn)題診斷：
為實(shí)行激勵(lì)性薪酬體系提供依據(jù)；
將績(jī)效管理作為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心環(huán)節(jié)；
通過(guò)績(jī)效管理促進(jìn)員工績(jī)效水平的提高，最終整體上提高公司和員工的素質(zhì)；
關(guān)注未來(lái)，提升績(jī)效，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)相掛鉤；
將績(jī)效考核的短期結(jié)果與員工素質(zhì)的長(zhǎng)期發(fā)展相結(jié)合。
智盛咨詢(xún)解決方案：
首先，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、策略
其次，由上到下分解目標(biāo)，將公司、部門(mén)的目標(biāo)通過(guò)逐層分解和必要的轉(zhuǎn)化到達(dá)各個(gè)職位，從而建立職位KPI指標(biāo)集。
第三，通過(guò)管理診斷、企業(yè)文化診斷建立公司整體素質(zhì)模型，結(jié)合職位的要求分解出各個(gè)職位的素質(zhì)詞典。
第四，將各個(gè)KPI與素質(zhì)模型相結(jié)合，形成績(jī)效評(píng)價(jià)促使管理水平提高和員工素質(zhì)提高的“績(jī)效管理系統(tǒng)”。
某省電力公司基于“積分制”考核的班組激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)咨詢(xún)項(xiàng)目
客戶(hù)基本情況：
某省電力公司是國(guó)家電網(wǎng)公司全資子公司，承擔(dān)著優(yōu)化全省能源資源配置、滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展電力需求供應(yīng)的重要職責(zé)。主要從事電網(wǎng)建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、科研、設(shè)計(jì)和培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，下轄16個(gè)市級(jí)供電公司，72個(gè)縣級(jí)供電公司，管理各類(lèi)員工近7萬(wàn)人，服務(wù)電力客戶(hù)2128萬(wàn)戶(hù)。2010年我省全社會(huì)累計(jì)發(fā)電1463.31億千瓦時(shí)，增長(zhǎng)10.14%；全社會(huì)用電量完成1077.92億千瓦時(shí)，同比增長(zhǎng)13.19%，增長(zhǎng)率在全國(guó)排名靠前，連續(xù)8年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。
安徽電力以火電為主，水電為輔，呈北電南送格局。截至2010年底，我省全社會(huì)裝機(jī)容量2933.00萬(wàn)千瓦，其中水電169.39萬(wàn)千瓦、火電2749.50萬(wàn)千瓦、其它新能源14.11萬(wàn)千瓦。安徽電網(wǎng)擁有110千伏及以上輸電線(xiàn)路2.72萬(wàn)公里、變電設(shè)備容量8742萬(wàn)千伏安。其中，500千伏變電所17座（含開(kāi)關(guān)站1座），境內(nèi)線(xiàn)路長(zhǎng)度3935公里。電力外送能力達(dá)800萬(wàn)千瓦。近年來(lái)安徽電網(wǎng)輸送能力、抵御事故能力、電網(wǎng)規(guī)模及覆蓋范圍有了較大程度提高，初步形成以500千伏線(xiàn)路為骨干、220千伏線(xiàn)路覆蓋全省的較為堅(jiān)強(qiáng)的電網(wǎng)。
近年來(lái)，某省電力公司始終致力于確保電網(wǎng)安全運(yùn)行和電力有序供應(yīng)，全力滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展用電需求。始終致力于加快電網(wǎng)建設(shè)，不斷優(yōu)化我省電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)省內(nèi)電力可持續(xù)發(fā)展。始終致力于推動(dòng)省政府能源發(fā)展戰(zhàn)略，“皖電東送”成效顯著。始終致力于公司內(nèi)質(zhì)外形建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，深化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，展現(xiàn)央企責(zé)任形象。始終致力于服務(wù)我省新農(nóng)村建設(shè)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村“戶(hù)戶(hù)通電”、城鄉(xiāng)同價(jià)。始終致力于履行社會(huì)責(zé)任，自覺(jué)加強(qiáng)節(jié)能減排工作，落實(shí)國(guó)家關(guān)于高耗能行業(yè)調(diào)控措施，促進(jìn)電力行業(yè)“上大壓小”。
咨詢(xún)動(dòng)因：
國(guó)網(wǎng)公司開(kāi)展“三集五大”體系建設(shè)以來(lái)，人力資源集約化管理水平進(jìn)一步提升，全員績(jī)效管理制度逐步統(tǒng)一健全。在生產(chǎn)一線(xiàn)班組廣泛應(yīng)用實(shí)施“積分制”考核模式。某省電力公司在所屬單位推廣實(shí)施全員績(jī)效管理生產(chǎn)一線(xiàn)“積分制”考核以來(lái)，在推進(jìn)落實(shí)一線(xiàn)員工工作“積分制”考核方面上取得了一定成效。各單位按照公司的統(tǒng)一要求，普遍在一線(xiàn)班組內(nèi)部建立了工作項(xiàng)目的積分標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，建立了一線(xiàn)員工積分與績(jī)效工資的掛鉤機(jī)制，較好的調(diào)動(dòng)了一線(xiàn)員工的積極性。
但從整體工作推進(jìn)和實(shí)際運(yùn)行情況來(lái)看，也存在一定的問(wèn)題，“工作積分制”考核模式未能充分滿(mǎn)足公司的發(fā)展需求。未對(duì)單位積分所包含的勞動(dòng)價(jià)值做出統(tǒng)一、明確的定義，績(jī)效積分沒(méi)有統(tǒng)一的價(jià)值量綱，員工積分不同價(jià)，積分“幣值”既因班組不同而不同、也隨月份變化而變化，不能直接用于核算員工績(jī)效工資，削弱了“工作積分制”考核的激勵(lì)強(qiáng)度。
項(xiàng)目整體思路：
通過(guò)調(diào)研分析某省電力公司各單位生產(chǎn)一線(xiàn)班組的實(shí)際考核經(jīng)驗(yàn)與模式特征，研究其考核的基本規(guī)律，對(duì)公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行分析，最終制定公司績(jī)效考核體系的優(yōu)化升級(jí)方案，并指導(dǎo)績(jī)效考核體系建設(shè)。主要內(nèi)容及觀(guān)點(diǎn)如下：
1、分析并指出現(xiàn)行的積分制績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，研究問(wèn)題的解決建議。
2、闡述績(jī)效考核的制度與組織模式，分析國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核模式與激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)、類(lèi)型及啟發(fā)，為積分制績(jī)效考核優(yōu)化升級(jí)提供了理論基礎(chǔ)。
3、分析生產(chǎn)一線(xiàn)班組對(duì)績(jī)效考核的新要求，以及在績(jī)效考核過(guò)程中面臨的激勵(lì)瓶頸；通過(guò)借鑒國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核模式和激勵(lì)機(jī)制經(jīng)驗(yàn)特點(diǎn)，結(jié)合管理實(shí)際，明確積分制績(jī)效考核體系優(yōu)化與升級(jí)的方向。
4、制定積分制績(jī)效考核工作導(dǎo)則，為各級(jí)管理者提供應(yīng)用的“工具書(shū)”，詳細(xì)闡述積分制考核的內(nèi)涵和外延；制定“工時(shí)積分考核操作手冊(cè)”，詳細(xì)說(shuō)明工時(shí)積分考核的職責(zé)分工、考核流程、薪酬核算等具體環(huán)節(jié)及信息系統(tǒng)操作步驟，為積分制考核的實(shí)際應(yīng)用者提供使用的“說(shuō)明書(shū)”。
5、提出某省電力公司生產(chǎn)一線(xiàn)班組績(jī)效考核體系優(yōu)化升級(jí)的推廣實(shí)施體系，制定推廣實(shí)施方案、培訓(xùn)試點(diǎn)計(jì)劃，確保工時(shí)積分同價(jià)計(jì)酬機(jī)制的順利實(shí)施，為國(guó)網(wǎng)某省電力公司績(jī)效考核體系建設(shè)與全面推廣和運(yùn)行提供實(shí)施保障。
其他服務(wù)過(guò)的部分客戶(hù)
YN建工集團(tuán)、BFD客車(chē)公司…… "
"WF供電公司績(jī)效咨詢(xún)項(xiàng)目
項(xiàng)目背景：
該供電公司系中國(guó)南方電網(wǎng)企業(yè)。至2007年底，企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)到30億元，本部員工772人，網(wǎng)屬各縣局（獨(dú)立核算企業(yè)）正式員工2539人、農(nóng)電工1679人。供電范圍達(dá)3萬(wàn)余平方千米，東西、南北直線(xiàn)距離將近400千米。
問(wèn)題診斷：
（一）績(jī)效管理理念
1、停留在“績(jī)效考核”層面，還沒(méi)有完全理解“績(jī)效管理”；
2、有“分層分類(lèi)考核”的思想，但是沒(méi)有將其思想實(shí)質(zhì)完全吃透；
3、不清楚“績(jī)效管理是自己和崗位要求相比”的理念，而去強(qiáng)化“人與人”的比較；
（二）績(jī)效管理方式
1、過(guò)于復(fù)雜；
2、關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督；
3、績(jī)效管理缺乏溝通，很多員工不知情。
（三）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
1、獎(jiǎng)金掛鉤方式不合理，激勵(lì)力度不夠大；
2、績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有作為主要依據(jù)進(jìn)行綜合應(yīng)用；
3、強(qiáng)制分布不合理。
（四）績(jī)效管理指標(biāo)
1、量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多；
2、指標(biāo)權(quán)重分布不合理；
3、指標(biāo)分解不到位；
智盛咨詢(xún)解決方案：
實(shí)行業(yè)績(jī)責(zé)任承包制，企業(yè)對(duì)以部門(mén)負(fù)責(zé)人為首的整個(gè)部門(mén)實(shí)行績(jī)效考核，部門(mén)負(fù)責(zé)人有權(quán)制定部門(mén)內(nèi)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施考核和兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，部門(mén)獎(jiǎng)金的結(jié)余部分歸部門(mén)所有，而不像以往那樣結(jié)余部分歸企業(yè)所有。
提取量化程度很高的績(jī)效指標(biāo)并使中基層管理者學(xué)會(huì)指標(biāo)提取，對(duì)班組層面的績(jī)效管理方式進(jìn)行了創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)，最知情的主體對(duì)最合適的對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且是量化程度很高的評(píng)價(jià)，避免了不實(shí)情況的發(fā)生。
JDH房地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效管理體系咨詢(xún)項(xiàng)目
項(xiàng)目背景：
JDH房地產(chǎn)集團(tuán)沒(méi)有建立適當(dāng)、有效的考核和薪酬激勵(lì)規(guī)范，員工動(dòng)力、壓力不足，正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)不對(duì)稱(chēng)，績(jī)效考核不清，實(shí)際激勵(lì)作用弱化。因此，該集團(tuán)計(jì)劃首先建立績(jī)效管理系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體系奠定基礎(chǔ)。
關(guān)鍵問(wèn)題診斷：
為實(shí)行激勵(lì)性薪酬體系提供依據(jù)；
將績(jī)效管理作為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心環(huán)節(jié)；
通過(guò)績(jī)效管理促進(jìn)員工績(jī)效水平的提高，最終整體上提高公司和員工的素質(zhì)；
關(guān)注未來(lái)，提升績(jī)效，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)相掛鉤；
將績(jī)效考核的短期結(jié)果與員工素質(zhì)的長(zhǎng)期發(fā)展相結(jié)合。
智盛咨詢(xún)解決方案：
首先，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、策略
其次，由上到下分解目標(biāo)，將公司、部門(mén)的目標(biāo)通過(guò)逐層分解和必要的轉(zhuǎn)化到達(dá)各個(gè)職位，從而建立職位KPI指標(biāo)集。
第三，通過(guò)管理診斷、企業(yè)文化診斷建立公司整體素質(zhì)模型，結(jié)合職位的要求分解出各個(gè)職位的素質(zhì)詞典。
第四，將各個(gè)KPI與素質(zhì)模型相結(jié)合，形成績(jī)效評(píng)價(jià)促使管理水平提高和員工素質(zhì)提高的“績(jī)效管理系統(tǒng)”。
某省電力公司基于“積分制”考核的班組激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)咨詢(xún)項(xiàng)目
客戶(hù)基本情況：
某省電力公司是國(guó)家電網(wǎng)公司全資子公司，承擔(dān)著優(yōu)化全省能源資源配置、滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展電力需求供應(yīng)的重要職責(zé)。主要從事電網(wǎng)建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、科研、設(shè)計(jì)和培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，下轄16個(gè)市級(jí)供電公司，72個(gè)縣級(jí)供電公司，管理各類(lèi)員工近7萬(wàn)人，服務(wù)電力客戶(hù)2128萬(wàn)戶(hù)。2010年我省全社會(huì)累計(jì)發(fā)電1463.31億千瓦時(shí)，增長(zhǎng)10.14%；全社會(huì)用電量完成1077.92億千瓦時(shí)，同比增長(zhǎng)13.19%，增長(zhǎng)率在全國(guó)排名靠前，連續(xù)8年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。
安徽電力以火電為主，水電為輔，呈北電南送格局。截至2010年底，我省全社會(huì)裝機(jī)容量2933.00萬(wàn)千瓦，其中水電169.39萬(wàn)千瓦、火電2749.50萬(wàn)千瓦、其它新能源14.11萬(wàn)千瓦。安徽電網(wǎng)擁有110千伏及以上輸電線(xiàn)路2.72萬(wàn)公里、變電設(shè)備容量8742萬(wàn)千伏安。其中，500千伏變電所17座（含開(kāi)關(guān)站1座），境內(nèi)線(xiàn)路長(zhǎng)度3935公里。電力外送能力達(dá)800萬(wàn)千瓦。近年來(lái)安徽電網(wǎng)輸送能力、抵御事故能力、電網(wǎng)規(guī)模及覆蓋范圍有了較大程度提高，初步形成以500千伏線(xiàn)路為骨干、220千伏線(xiàn)路覆蓋全省的較為堅(jiān)強(qiáng)的電網(wǎng)。
近年來(lái)，某省電力公司始終致力于確保電網(wǎng)安全運(yùn)行和電力有序供應(yīng)，全力滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展用電需求。始終致力于加快電網(wǎng)建設(shè)，不斷優(yōu)化我省電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)省內(nèi)電力可持續(xù)發(fā)展。始終致力于推動(dòng)省政府能源發(fā)展戰(zhàn)略，“皖電東送”成效顯著。始終致力于公司內(nèi)質(zhì)外形建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，深化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，展現(xiàn)央企責(zé)任形象。始終致力于服務(wù)我省新農(nóng)村建設(shè)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村“戶(hù)戶(hù)通電”、城鄉(xiāng)同價(jià)。始終致力于履行社會(huì)責(zé)任，自覺(jué)加強(qiáng)節(jié)能減排工作，落實(shí)國(guó)家關(guān)于高耗能行業(yè)調(diào)控措施，促進(jìn)電力行業(yè)“上大壓小”。
咨詢(xún)動(dòng)因：
國(guó)網(wǎng)公司開(kāi)展“三集五大”體系建設(shè)以來(lái)，人力資源集約化管理水平進(jìn)一步提升，全員績(jī)效管理制度逐步統(tǒng)一健全。在生產(chǎn)一線(xiàn)班組廣泛應(yīng)用實(shí)施“積分制”考核模式。某省電力公司在所屬單位推廣實(shí)施全員績(jī)效管理生產(chǎn)一線(xiàn)“積分制”考核以來(lái)，在推進(jìn)落實(shí)一線(xiàn)員工工作“積分制”考核方面上取得了一定成效。各單位按照公司的統(tǒng)一要求，普遍在一線(xiàn)班組內(nèi)部建立了工作項(xiàng)目的積分標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，建立了一線(xiàn)員工積分與績(jī)效工資的掛鉤機(jī)制，較好的調(diào)動(dòng)了一線(xiàn)員工的積極性。
但從整體工作推進(jìn)和實(shí)際運(yùn)行情況來(lái)看，也存在一定的問(wèn)題，“工作積分制”考核模式未能充分滿(mǎn)足公司的發(fā)展需求。未對(duì)單位積分所包含的勞動(dòng)價(jià)值做出統(tǒng)一、明確的定義，績(jī)效積分沒(méi)有統(tǒng)一的價(jià)值量綱，員工積分不同價(jià)，積分“幣值”既因班組不同而不同、也隨月份變化而變化，不能直接用于核算員工績(jī)效工資，削弱了“工作積分制”考核的激勵(lì)強(qiáng)度。
項(xiàng)目整體思路：
通過(guò)調(diào)研分析某省電力公司各單位生產(chǎn)一線(xiàn)班組的實(shí)際考核經(jīng)驗(yàn)與模式特征，研究其考核的基本規(guī)律，對(duì)公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行分析，最終制定公司績(jī)效考核體系的優(yōu)化升級(jí)方案，并指導(dǎo)績(jī)效考核體系建設(shè)。主要內(nèi)容及觀(guān)點(diǎn)如下：
1、分析并指出現(xiàn)行的積分制績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，研究問(wèn)題的解決建議。
2、闡述績(jī)效考核的制度與組織模式，分析國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核模式與激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)、類(lèi)型及啟發(fā)，為積分制績(jī)效考核優(yōu)化升級(jí)提供了理論基礎(chǔ)。
3、分析生產(chǎn)一線(xiàn)班組對(duì)績(jī)效考核的新要求，以及在績(jī)效考核過(guò)程中面臨的激勵(lì)瓶頸；通過(guò)借鑒國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核模式和激勵(lì)機(jī)制經(jīng)驗(yàn)特點(diǎn)，結(jié)合管理實(shí)際，明確積分制績(jī)效考核體系優(yōu)化與升級(jí)的方向。
4、制定積分制績(jī)效考核工作導(dǎo)則，為各級(jí)管理者提供應(yīng)用的“工具書(shū)”，詳細(xì)闡述積分制考核的內(nèi)涵和外延；制定“工時(shí)積分考核操作手冊(cè)”，詳細(xì)說(shuō)明工時(shí)積分考核的職責(zé)分工、考核流程、薪酬核算等具體環(huán)節(jié)及信息系統(tǒng)操作步驟，為積分制考核的實(shí)際應(yīng)用者提供使用的“說(shuō)明書(shū)”。
5、提出某省電力公司生產(chǎn)一線(xiàn)班組績(jī)效考核體系優(yōu)化升級(jí)的推廣實(shí)施體系，制定推廣實(shí)施方案、培訓(xùn)試點(diǎn)計(jì)劃，確保工時(shí)積分同價(jià)計(jì)酬機(jī)制的順利實(shí)施，為國(guó)網(wǎng)某省電力公司績(jī)效考核體系建設(shè)與全面推廣和運(yùn)行提供實(shí)施保障。
其他服務(wù)過(guò)的部分客戶(hù)
YN建工集團(tuán)、BFD客車(chē)公司…… "
"WF供電公司績(jī)效咨詢(xún)項(xiàng)目
項(xiàng)目背景：
該供電公司系中國(guó)南方電網(wǎng)企業(yè)。至2007年底，企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)到30億元，本部員工772人，網(wǎng)屬各縣局（獨(dú)立核算企業(yè)）正式員工2539人、農(nóng)電工1679人。供電范圍達(dá)3萬(wàn)余平方千米，東西、南北直線(xiàn)距離將近400千米。
問(wèn)題診斷：
（一）績(jī)效管理理念
1、停留在“績(jī)效考核”層面，還沒(méi)有完全理解“績(jī)效管理”；
2、有“分層分類(lèi)考核”的思想，但是沒(méi)有將其思想實(shí)質(zhì)完全吃透；
3、不清楚“績(jī)效管理是自己和崗位要求相比”的理念，而去強(qiáng)化“人與人”的比較；
（二）績(jī)效管理方式
1、過(guò)于復(fù)雜；
2、關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督；
3、績(jī)效管理缺乏溝通，很多員工不知情。
（三）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
1、獎(jiǎng)金掛鉤方式不合理，激勵(lì)力度不夠大；
2、績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有作為主要依據(jù)進(jìn)行綜合應(yīng)用；
3、強(qiáng)制分布不合理。
（四）績(jī)效管理指標(biāo)
1、量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多；
2、指標(biāo)權(quán)重分布不合理；
3、指標(biāo)分解不到位；
智盛咨詢(xún)解決方案：
實(shí)行業(yè)績(jī)責(zé)任承包制，企業(yè)對(duì)以部門(mén)負(fù)責(zé)人為首的整個(gè)部門(mén)實(shí)行績(jī)效考核，部門(mén)負(fù)責(zé)人有權(quán)制定部門(mén)內(nèi)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施考核和兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，部門(mén)獎(jiǎng)金的結(jié)余部分歸部門(mén)所有，而不像以往那樣結(jié)余部分歸企業(yè)所有。
提取量化程度很高的績(jī)效指標(biāo)并使中基層管理者學(xué)會(huì)指標(biāo)提取，對(duì)班組層面的績(jī)效管理方式進(jìn)行了創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)，最知情的主體對(duì)最合適的對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且是量化程度很高的評(píng)價(jià)，避免了不實(shí)情況的發(fā)生。
JDH房地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效管理體系咨詢(xún)項(xiàng)目
項(xiàng)目背景：
JDH房地產(chǎn)集團(tuán)沒(méi)有建立適當(dāng)、有效的考核和薪酬激勵(lì)規(guī)范，員工動(dòng)力、壓力不足，正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)不對(duì)稱(chēng)，績(jī)效考核不清，實(shí)際激勵(lì)作用弱化。因此，該集團(tuán)計(jì)劃首先建立績(jī)效管理系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體系奠定基礎(chǔ)。
關(guān)鍵問(wèn)題診斷：
為實(shí)行激勵(lì)性薪酬體系提供依據(jù)；
將績(jī)效管理作為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心環(huán)節(jié)；
通過(guò)績(jī)效管理促進(jìn)員工績(jī)效水平的提高，最終整體上提高公司和員工的素質(zhì)；
關(guān)注未來(lái)，提升績(jī)效，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)相掛鉤；
將績(jī)效考核的短期結(jié)果與員工素質(zhì)的長(zhǎng)期發(fā)展相結(jié)合。
智盛咨詢(xún)解決方案：
首先，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、策略
其次，由上到下分解目標(biāo)，將公司、部門(mén)的目標(biāo)通過(guò)逐層分解和必要的轉(zhuǎn)化到達(dá)各個(gè)職位，從而建立職位KPI指標(biāo)集。
第三，通過(guò)管理診斷、企業(yè)文化診斷建立公司整體素質(zhì)模型，結(jié)合職位的要求分解出各個(gè)職位的素質(zhì)詞典。
第四，將各個(gè)KPI與素質(zhì)模型相結(jié)合，形成績(jī)效評(píng)價(jià)促使管理水平提高和員工素質(zhì)提高的“績(jī)效管理系統(tǒng)”。
某省電力公司基于“積分制”考核的班組激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)咨詢(xún)項(xiàng)目
客戶(hù)基本情況：
某省電力公司是國(guó)家電網(wǎng)公司全資子公司，承擔(dān)著優(yōu)化全省能源資源配置、滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展電力需求供應(yīng)的重要職責(zé)。主要從事電網(wǎng)建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、科研、設(shè)計(jì)和培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，下轄16個(gè)市級(jí)供電公司，72個(gè)縣級(jí)供電公司，管理各類(lèi)員工近7萬(wàn)人，服務(wù)電力客戶(hù)2128萬(wàn)戶(hù)。2010年我省全社會(huì)累計(jì)發(fā)電1463.31億千瓦時(shí)，增長(zhǎng)10.14%；全社會(huì)用電量完成1077.92億千瓦時(shí)，同比增長(zhǎng)13.19%，增長(zhǎng)率在全國(guó)排名靠前，連續(xù)8年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。
安徽電力以火電為主，水電為輔，呈北電南送格局。截至2010年底，我省全社會(huì)裝機(jī)容量2933.00萬(wàn)千瓦，其中水電169.39萬(wàn)千瓦、火電2749.50萬(wàn)千瓦、其它新能源14.11萬(wàn)千瓦。安徽電網(wǎng)擁有110千伏及以上輸電線(xiàn)路2.72萬(wàn)公里、變電設(shè)備容量8742萬(wàn)千伏安。其中，500千伏變電所17座（含開(kāi)關(guān)站1座），境內(nèi)線(xiàn)路長(zhǎng)度3935公里。電力外送能力達(dá)800萬(wàn)千瓦。近年來(lái)安徽電網(wǎng)輸送能力、抵御事故能力、電網(wǎng)規(guī)模及覆蓋范圍有了較大程度提高，初步形成以500千伏線(xiàn)路為骨干、220千伏線(xiàn)路覆蓋全省的較為堅(jiān)強(qiáng)的電網(wǎng)。
近年來(lái)，某省電力公司始終致力于確保電網(wǎng)安全運(yùn)行和電力有序供應(yīng)，全力滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展用電需求。始終致力于加快電網(wǎng)建設(shè)，不斷優(yōu)化我省電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)省內(nèi)電力可持續(xù)發(fā)展。始終致力于推動(dòng)省政府能源發(fā)展戰(zhàn)略，“皖電東送”成效顯著。始終致力于公司內(nèi)質(zhì)外形建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，深化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，展現(xiàn)央企責(zé)任形象。始終致力于服務(wù)我省新農(nóng)村建設(shè)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村“戶(hù)戶(hù)通電”、城鄉(xiāng)同價(jià)。始終致力于履行社會(huì)責(zé)任，自覺(jué)加強(qiáng)節(jié)能減排工作，落實(shí)國(guó)家關(guān)于高耗能行業(yè)調(diào)控措施，促進(jìn)電力行業(yè)“上大壓小”。
咨詢(xún)動(dòng)因：
國(guó)網(wǎng)公司開(kāi)展“三集五大”體系建設(shè)以來(lái)，人力資源集約化管理水平進(jìn)一步提升，全員績(jī)效管理制度逐步統(tǒng)一健全。在生產(chǎn)一線(xiàn)班組廣泛應(yīng)用實(shí)施“積分制”考核模式。某省電力公司在所屬單位推廣實(shí)施全員績(jī)效管理生產(chǎn)一線(xiàn)“積分制”考核以來(lái)，在推進(jìn)落實(shí)一線(xiàn)員工工作“積分制”考核方面上取得了一定成效。各單位按照公司的統(tǒng)一要求，普遍在一線(xiàn)班組內(nèi)部建立了工作項(xiàng)目的積分標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，建立了一線(xiàn)員工積分與績(jī)效工資的掛鉤機(jī)制，較好的調(diào)動(dòng)了一線(xiàn)員工的積極性。
但從整體工作推進(jìn)和實(shí)際運(yùn)行情況來(lái)看，也存在一定的問(wèn)題，“工作積分制”考核模式未能充分滿(mǎn)足公司的發(fā)展需求。未對(duì)單位積分所包含的勞動(dòng)價(jià)值做出統(tǒng)一、明確的定義，績(jī)效積分沒(méi)有統(tǒng)一的價(jià)值量綱，員工積分不同價(jià)，積分“幣值”既因班組不同而不同、也隨月份變化而變化，不能直接用于核算員工績(jī)效工資，削弱了“工作積分制”考核的激勵(lì)強(qiáng)度。
項(xiàng)目整體思路：
通過(guò)調(diào)研分析某省電力公司各單位生產(chǎn)一線(xiàn)班組的實(shí)際考核經(jīng)驗(yàn)與模式特征，研究其考核的基本規(guī)律，對(duì)公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行分析，最終制定公司績(jī)效考核體系的優(yōu)化升級(jí)方案，并指導(dǎo)績(jī)效考核體系建設(shè)。主要內(nèi)容及觀(guān)點(diǎn)如下：
1、分析并指出現(xiàn)行的積分制績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，研究問(wèn)題的解決建議。
2、闡述績(jī)效考核的制度與組織模式，分析國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核模式與激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)、類(lèi)型及啟發(fā)，為積分制績(jī)效考核優(yōu)化升級(jí)提供了理論基礎(chǔ)。
3、分析生產(chǎn)一線(xiàn)班組對(duì)績(jī)效考核的新要求，以及在績(jī)效考核過(guò)程中面臨的激勵(lì)瓶頸；通過(guò)借鑒國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核模式和激勵(lì)機(jī)制經(jīng)驗(yàn)特點(diǎn)，結(jié)合管理實(shí)際，明確積分制績(jī)效考核體系優(yōu)化與升級(jí)的方向。
4、制定積分制績(jī)效考核工作導(dǎo)則，為各級(jí)管理者提供應(yīng)用的“工具書(shū)”，詳細(xì)闡述積分制考核的內(nèi)涵和外延；制定“工時(shí)積分考核操作手冊(cè)”，詳細(xì)說(shuō)明工時(shí)積分考核的職責(zé)分工、考核流程、薪酬核算等具體環(huán)節(jié)及信息系統(tǒng)操作步驟，為積分制考核的實(shí)際應(yīng)用者提供使用的“說(shuō)明書(shū)”。
5、提出某省電力公司生產(chǎn)一線(xiàn)班組績(jī)效考核體系優(yōu)化升級(jí)的推廣實(shí)施體系，制定推廣實(shí)施方案、培訓(xùn)試點(diǎn)計(jì)劃，確保工時(shí)積分同價(jià)計(jì)酬機(jī)制的順利實(shí)施，為國(guó)網(wǎng)某省電力公司績(jī)效考核體系建設(shè)與全面推廣和運(yùn)行提供實(shí)施保障。
其他服務(wù)過(guò)的部分客戶(hù)
YN建工集團(tuán)、BFD客車(chē)公司…… " |
您現(xiàn)在的位置：